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计量组织结构分析——建立信息反馈为基础的服务型组织结构

计量技术机构建立严格的标准化管理体系后, 在一段时期内符合社会发展的需求。领导者根据计量市场的需要制定组织发展目标, 组织内各检测部门根据质量手册的要求, 严格从事检测工作。但是, 随着市场规模的不断扩大, 新问题随之产生, 仅以定性分析和不准确的定量分析为依据, 以改善人员规模、熟练检测技能或检测设备更新等方式适应市场发展, 将使得计量组织的管理任务日趋繁重。如果减小管理幅度, 势必需要增加管理层次, 这样的方法会使得原本组织内部的信息流通更为不畅, 阻碍组织的创新发展。

如今, 各行各业都十分重视顾客对组织的重要价值, 计量组织也不例外。大多数计量组织都在不断改善自身的服务形象, 采取各种措施如接受顾客投诉, 组织为民服务, 以及提供免费检测等活动。但是, 这类活动要么属于事后补救措施, 要么属于提高组织社会形象措施, 而对于组织长期发展和领导者制定组织战略目标则缺乏有效帮助。

组织在与市场进行交流的过程中, 甚至, 在组织内部各部门交流的过程中, 除物质方面的交流外, 更重要的还有信息交流。当今信息社会, 信息价值的忽视无疑成为制约组织发展的重要障碍。

目前, 计量检测活动基本是在企事业单位有检测需要时, 由被检测企事业单位主动联系相关检测部门内的专业科室, 计量组织的检测工作显得相对被动, 这与当前检测工作的工作量和组织构成不无关系。另外, 过去多年延续的行政性质的自上而下的垂直组织结构保障计量检测工作的严肃性, 使得量值可以有效统一的同时, 却使众多技术专家将精力放在组织内外的技术考核、评审、监督和被考核、被评审、被监督等大量重复性工作中。除此之外, 计量组织除从事检测工作以外还有其技术创新的一面。计量组织长期培养大量科技人才, 应充分发挥和鼓励其科研创新能力, 在各自的工作岗位上为检测技术的发展和管理水平的提高作出贡献。

一、增加客户服务部门职责

目前, 多数计量机构都十分重视窗口形象, 设立以仪器收发登记为主要职责的对外服务部门, 并强化服务功能。虽然, 此举对计量组织服务大众形象有一定提升作用, 但是, 并未对该部门作为组织与市场之间连接纽带的作用引起足够重视, 而且, 其中所蕴含的对组织制定战略目标和执行战略目标过程中所需要的重要的验证作用往往被忽视。在缺乏市场信息分析的情况下, 计量组织很难对未来发展作出准确把握。

客户服务部门真正体现其服务客户的宗旨, 不只是停留在热情服务的形象维护工作上, 更需要在客户和组织之间建立一对一的信息沟通桥梁, 由客户经理代表客户的利益与组织内部各部门进行沟通, 为客户的切实利益着想, 从而, 最终满足客户需求, 为组织的长期战略目标服务。

客户服务部门还应具备的最重要的功能, 也是其服务于组织和领导者所必须具备的能力, 即市场信息收集者的角色。分析区域内市场中相关信息, 进行大数据分析, 为组织的长远发展指明道路, 为领导者制定战略决策提供数据支持, 为未来急需发展的检测技术提供建议。

最后, 客户服务部门需要对自身现有服务体系中硬件和软件方面进行不断检查, 为本部门的改进提出合理建议, 不断完善服务和信息收集、分析的能力。

二、强化检测部门主要职能

经过30多年经济的高速发展, 计量产品不论在数量还是种类上, 都有了巨大飞跃, 同时, 在产品性能上也不可同日而语, 电子化、智能化程度越来越高的产品不断涌现。然而, 计量技术机构以增加科室和人员这种落后的提升检测效果的管理方式, 已无法适应目前的市场发展。同时, 各科室还需要负担联系企业、服务接待、仪器收发、接受监督检查、仪器管理、文件的编辑整理等诸多业务, 很难使其注意力放在检测技术的提升上, 久而久之, 计量机构便陷入人员增加和效率降低的恶性循环之中。

简化检测部门的职责, 形成以技术专家和检测人员为主的以“网状结构”连接的组织结构。明确岗位职责, 取消检测的科室限制, 在大专业划分的基础上, 以有效的激励手段鼓励检测人员掌握更多检测技能, 开展更多种类项目的检测活动, 从而提高检测人员的使用效率。

挖掘技术专家的技术创新能力, 不以职位晋升为主要的激励手段, 而采取其他有效的激励手段使其在科研岗位上作出贡献。技术提升应在符合组织长远发展战略目标基础上, 通过多种途径包括新检测技术的采用、新设备的使用、新检测流程的应用、新检测部件的研发、新检测软件的开发等, 不断提升检测综合水平。以技术专家带头, 领导技术人才成立以某科研项目为中心的科研团队。

三、激发后勤部门信息化管理创新能力

后勤部门作为协助管理者对检测部门进行行政管理的机构, 天生具有桥梁沟通的作用。在行政管理方面, 领导者或管理者制定的管理政策需要后勤行政部门的严格执行或监督执行, 并将执行结果的反馈信息准确返回政策制定者手中, 根据实际情况对政策做出适当调整, 保证组织战略目标的最终实现。作为行政管理的辅助部门, 在准确完成各项任务的同时, 应当将工作重心放在提高管理效率上, 关注行政管理流程的改进和信息的自动化管理等问题的研究, 有效达到精兵简政和降低管理成本的目标, 从而实现管理创新。例如, 在文件管理方面, 相关后勤部门不但具有监督者身份, 还可以从组织整体管理的角度出发, 转变为向组织内各检测部门提供信息化服务的“服务者角色”, 提升文件管理的效率, 减少检测部门在文件管理方面劳动力损耗, 节约组织劳动力成本。在检测人员管理方面, 有关后勤部门的作用不只是记录人员出勤信息, 还可以通过信息化管理, 记录检测人员的工作情况, 既可以帮助检测人员拟定“个人成长规划”, 还可以辅助管理者进行人事调整。

四、减少管理层次、扩大管理幅度

随着组织规模的不断扩大, 计量技术机构势必需要在增加管理层次和扩大管理幅度两个维度上考虑。组织战略目标的实现需要组织内各部门和全部员工的共同努力, 因此, 必须将战略目标分解成各部门和每位员工可实现的具体目标。如果增加管理层次, 就需要将目标层层分解, 如此一来, 其造成问题的复杂性将会成倍增加, 同时, 在实现目标的过程中产生的反馈信息, 会因为层级过多而无法有效向组织上层传输, 影响管理者对执行过程中目标的调整, 从而阻碍最终目标的实现。另一方面, 个人管理能力的强弱也限制了管理幅度的进一步扩大。因此, 需要通过信息化管理手段建立具有“矩阵式”组织结构的检测部门, 明确每一位检测人员的工作责任, 使之与相应的激励机制挂钩, 实现检测人员的自我管理, 有效扩大管理者的管理幅度。此外, 检测机构可以以更加灵活的方式成立科研项目组, 由技术专家牵头, 带领有关技术人才从事具有创新意义的检测项目的研究, 例如, 新检测项目立项研究、检测仪器的改进升级或者自动化检测的研究等活动。通过建立矩形组织结构和成立临时性科研团队, 能够避免检测机构根据检测项目设立检测部门, 人为设立检测活动的限制, 造成人力资源的分布不均和极大浪费的现象。

减少机构内部科室数量, 根据物理学基本单位划分成几大主要科室。鼓励检测人员根据个人能力学习更多检测技术, 甚至鼓励跨专业学习。但是, 必须在管理者充分了解市场信息的情况下, 合理安排各检测项目上的人力资源, 做到人尽其才。同时, “统一管理”能够方便管理者根据市场信息及时作出集中优势资源优先发展对组织成长有重大意义的检测项目, 以及调整不适合或阻碍组织成长的检测项目, 做到物尽其用。

五、结合定性分析和定量分析的决策方式

长期以来, 市场信息的匮乏和收集市场信息的困难, 导致领导者在制定组织发展目标时, 只能采取定性分析为主的决策制定方式, 即便有定量分析也是在少量不够准确和不全面的数据基础上做出的, 这将导致组织长期发展的不确定性和无目标性。目前, 计量组织与市场沟通的渠道主要是通过各专业科室, 而各专业科室由于职责和能力所限, 只能了解对完成自我短期发展有价值的信息。因此, 这就需要有一个统一的市场信息收集和分析部门为领导者制定长期战略目标提供帮助。

对内而言, 信息在组织内部的流动始终伴随着各种指令、物质、服务等, 而且其价值总是被领导者所重视, 不管是以正式文件的形式, 如群众意见或民主测评, 还是私下人员之间的交流, 都会对组织内部的管理决策产生或多或少的影响。但是, 以往此类信息由于收集和整理的工作量巨大而流于形式, 或信息传输过程中产生偏差而出现不信任感, 抑或是信息本身的不准确性而造成决策错误等引起的问题。因此, 领导者需要以更为合理和简单的方式收集、整理和分析对组织发展有重要价值的信息。组织的现代化发展离不开信息化建设, 需要不断完善信息的自动化收集和整理, 进一步实现大数据分析在战略目标制定和执行过程中的辅助作用。

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